Las suscripciones, ¿el modelo de negocio del futuro?

En los últimos tiempos estamos viendo una tendencia a convertir cualquier tipo de servicio en una suscripción. Muchas empresas han descubierto que crear una relación duradera con el cliente es mucho más eficiente desde el punto de vista económico que conseguir nuevos clientes cada vez. Por eso, muchas se han inspirado en el mundo del software –y en otros modelos de suscripción– para crear vínculos duraderos con ellos.

Pero, más allá del punto de vista económico, ¿tiene sentido esta softwareización en todas las industrias?

¿Por qué muchas compañías migran al modelo de suscripción?

Hay muchas razones para migrar a un modelo de suscripción. En el e-commerce , una de las métricas clave es la recurrencia de los clientes, es decir, cuántos veces repite compras un cliente. Incluso hay tiendas que, en una primera compra, pierden dinero o no lo ganan y fían una gran parte de su beneficio a conseguir recurrencia. Según los benchmarks , una muy buena tasa de repetición de clientes, estaría entre el 25% y el 30%. Esto significa que alrededor del 75% de los clientes nunca vuelve a comprar. Si este tipo de negocios consiguen convertir sus ventas unitarias en recurrentes de forma habitual y automática, se les abre un mundo gigantesco de posibilidades.

La captación online de nuevos clientes es cada vez más cara. Hay muy pocos mercados cuya competitividad haya descendido. Canales de adquisición que antes eran "baratos" –hola, Instagram, te miro a ti– ahora se han degradado mucho, tanto en términos de efectividad como de rentabilidad. Muchas marcas DTC –Direct to Consumer– no consiguen captar nuevos clientes de forma rentable y se mantienen a flote a base de monetizar los existentes con compras recurrentes. Pasar de esto a crear un modelo de suscripción es, posiblemente, el paso más natural que hay.

Los modelos de suscripción son mucho más estables. En las empresas de cierto tamaño, la capacidad de predecir las ventas es muy importante. Sobre todo si hay algún tipo de stock o si los costes directos son significativos. Si puedes predecir sobre algo puedes modelarlo y actuar sobre ello. Las suscripciones hacen que el control de stock o el provisionamiento de servidores sea mucho más sencillo. También permiten realizar planificaciones financieras mucho más ajustadas a la realidad y dimensionar equipos o presupuestos de marketing con facilidad.

¿Cómo afecta a una empresa cambiar a un modelo de suscripción?

Hay casos en los que los modelos de suscripción se han implementado una vez ya se tenían una línea de productos establecidos.

Un ejemplo clásico es el de Adobe, uno de los gigantes del software, que en 2011 fue uno de los pioneros en el cambio de paradigma. Adobe vendía 3.4B$ al año de su Creative Suite. Lo vendía en cajitas y con un margen del 97%. Una brutalidad. Pero en ese momento decidió moverse hacia el mercado de suscripciones.

Cuando esto sucede, las empresas experimentan lo que se conoce como fish model en el que los beneficios bajan –antes se cobraba por adelantado todo el LTV del cliente, ahora se cobra una pequeña parte– y los gastos suben –hay que hacer cambios para adaptarse a este nuevo modelo– por lo que se pasa por un periodo complicado. Las acciones de Adobe, por ejemplo, se vieron claramente afectadas y sufrieron una caída.

Pero, ¿qué sucede después? El punto de entrada de precio decrece exponencialmente, si antes había que pagar una licencia de cientos o miles de euros al año, ahora únicamente hay que pagar una suscripción mensual que será mucho menor. El riesgo del comprador se reduce y esto hace que el crecimiento sea más sencillo. Además existen otras muchas ventajas para ellos, por ejemplo las actualizaciones son automáticas pero la reducción de la fricción en la contratación es la principal.

¿Tiene sentido la suscripción para productos físicos?

Creo que la suscripción tiene sentido para productos físicos en estos cuatro escenarios:

• Productos que usamos (y gastamos) de forma recurrente: se conoce como replenishment y hay ejemplos muy famosos de este tipo de e-commerces . Productos de afeitar, lentillas o comidas para animales son ejemplos claros de este tipo de tendencia. Son productos que se suelen consumir de forma homogénea por lo que el cálculo de cuando hay que reabastecerlos es sencillo y tenerlos de forma automática en casa es cómodo. Es muy bien modelo porque es complicado que el usuario cancele y, al ser productos sin gran diferenciación, es improbable que se busquen alternativas.
• Descubrimiento de productos: las tradicionales cajitas que proliferaron como setas hace unos años. El máximo exponente del asunto sería Birchbox. El modelo está bien porque muchos de los productos que envían son muestras de marcas que no tienen ningún coste para ellos e incluso cobran por incluirlas. El tema es que, una vez pasada la novedad inicial, las tasas de cancelación son bastante más altas que en el de reabastecimiento. Además buscar muestras o productos cada mes puede ser fácil o no, dependiendo del tipo de mercado que trabajen las cajas.
• Productos muy caros y que acumulan un valor residual alto: por ejemplo coches o aparatos tecnológicos de alta gama. Se paga una suscripción por su uso y, cuando se termina el periodo de vigencia, se devuelven y se sustituyen por otros. Es un modelo útil para las empresas ya que estos gastos se consideran gastos operativos (opex) y se realiza una inversión menor al principio, por lo que pueden obtener equipamiento sin descapitalizarse.
• Acceso al catálogo o a beneficios: el modelo que utiliza Costco o Amazon Prime, en el que se puede acceder a un catálogo exclusivo o a ciertas ventajas a cambio del pago de una suscripción.

Otra tendencia que está cada vez más de moda es la de la softwarización de los productos físicos. Son fabricantes que, al tener sus productos una capa de software, no solamente venden el hardware –incluso algunos lo regalan– si no que añaden una pequeña suscripción para que el producto siga siendo útil o sea más útil aún. Ejemplos de esta tendencia pueden ser los coches , cerraduras electrónicas o pulseras de medición de actividad .

Lógicamente, de cara al modelo de negocio esto tiene mucho más sentido que vender un hardware y que su software funcione indefinidamente, ya que las empresas conseguirán muchísimos clientes recurrentes. Pero hay que intentar ofrecer valor añadido, no se puede pretender cobrar por el software necesario para manejar el dispositivo una tarifa mensual.

La mayor amenaza: fatiga por las suscripciones

Muchísimas empresas están intentando adaptarse a las suscripciones para poder disfrutar de sus ventajas. El contenido, las noticias o la educación están incorporándose a este modelo de forma vertiginosa.

Pero el consumidor está empezando a considerar que tiene demasiadas suscripciones y, en mitad de una recesión como la actual, las primeras cosas que tienden a recortar son los gastos recurrentes. Lógicamente los primeros gastos en ser recortados son los superfluos –el modelo de las cajas se puede ver muy afectado– y los de un precio elevado. Por ejemplo, si la diferencia entre ir a recoger el saco de pienso del perro y que te lo traigan es muy alta, la comodidad pasará a un segundo plano. Esto puede hacer que los negocios de suscripción tengan que recortar sus márgenes, lo que pondrá en peligro su viabilidad.

¿Y en el software?

El software, como producto vivo tiende a mantenerse en el modelo de suscripción. En muchas ocasiones las aplicaciones se ejecutan o utilizan servicios online, por lo que el pago único no es un modelo viable.

Aunque es lo común, la suscripción no es algo obligatorio para mantener una empresa viable. Aún hay una pequeña resistencia que vende software en un único pago y que mantiene empresas rentables. Algunos ejemplos pueden ser Cultured Code con su aplicación Things o IA con sus Writer y Presenter.

Si bien es cierto que las suscripciones tienen muchísimo más sentido a la hora de desarrollar software, por la propia naturaleza del producto y por la costumbre de los usuarios de consumirlo de esta forma, en ocasiones puede suceder que la posibilidad de contratarlo en un único pago puede ser una diferenciación.