Los dos jardines de moda: Product Managers y Teletrabajo

En el año 2021 el mercado del venture capital –en su conjunto– invirtió 681B de dólares. En 2022 invirtió 445B$, una caída de un 35%. Pregúntale a un VC qué pensaría de tu negocio si ve un descenso de movimiento del 35% en un año.

Se está frenando la inversión de capital en tecnología y esta tendencia está empezando a llegar a España. Los fondos cierran menos deals y se escuchan menos rondas de inversión.

Llegados a este punto, muchas empresas invertidas, están buscando la rentabilidad. El problema es que cuando tienes un cohete diseñado para llegar a la luna, es muy complicado hacer que este consuma poco.

¿Qué están haciendo las empresas?

Copiar estrategias. Brian Chesky sale contando que ya no le valen los Product Managers –no dijo eso en realidad– y vemos a unos cuantos que se dedican a despedir los equipos de producto.

Google, Facebook, Apple y Meta eliminan el teletrabajo y, como queremos ser igual que ellos de grandes, mandamos a la gente de vuelta a la oficina.

Copiar una estrategia puede parecer una idea muy feliz, el problema es que no eres ni Airbnb, ni una mega multinacional. Por mucho dinero que hayas levantado eres una empresa muy pequeñita cuya estabilidad depende principalmente de que el talento que tienes en casa . Pero vamos, igualmente, a comentar ambas estrategias.

Equipos de producto en empresas que no son de producto

Según mi amigo Eduardo , hay tres formas de hacer una cosa medianamente grande en España:

• Ingeniería: resuelve un problema tecnológico de forma brillante.
• Producto: créate un producto tan apañado que se pueda vender sin ponerle un comercial detrás para que te lo enchufe.
• Ventas: consigue un producto que medianamente funcione y al que puedas enchufar a un comercial –o sdr o account manager, el nombre me da igual– para que se lo coloque a alguien que no lo va a utilizar.

Destacar en las tres es prácticamente imposible. Ejecutar bien dos es muy complicado. Pero, con solamente hacerlo muy bien en una, es muy posible que lo revientes. A mí me encantaría ser capaz de tener un ejército de comerciales vendiendo cuentas enterprise de Acumbamail, pero como no sabemos ni vender un boli, pusimos el producto como prioridad y no nos va tan mal.

El problema es que muchas organizaciones que se consideran de producto, no lo son. Por eso van a proceder a cargarse a sus equipos de producto y –como no son organizaciones centradas en el producto– van a darle el mando de qué construir a sus organizaciones de ventas.

Si tu producto está en el centro, sabes perfectamente que esto es un disparate. El equipo de producto, entre otras muchas cosas, se encarga de que tu equipo de ventas no convierta el producto en un Frankenstein de funcionalidades sin sentido. Cargarte a los PMs porque introducen burocracia significa que no estás entendiendo su trabajo. Quitarlos de en medio es dejarte llevar por el frenesí de construir al dictado del cliente. ¿Puede funcionar esto en una organización orientada a producto? Ni de coña ¿En una organización sales-driven? Puede tener todo el sentido.

Si te preguntas de donde salen esas empresas gigantescas que facturan una puta locura y venden un producto de mierda, no sigas buscando, se han creado dejando a comerciales definir el roadmap. Y no pasa nada, no son menos ni más que otras más puristas. Pero nunca serán empresas de producto, tengan 1 ó 50 equipos de producto. Hay gente a la que se le da bien la ingeniería, gente a la que se dan bien las ventas y gente a la que se le da bien el producto. Es mejor elegir que intentar tocar todos los palos.

¿Es una buena idea para tu empresa cargarte a todos los roles de producto? Si lo que pretendes es vender un producto y no una amalgama: no lo es. ¿Le funcionará a algunos? Seguro, hay productos que nadie quiere utilizar y se venden como churros, solo hace falta que un comercial convenza a alguien –casualmente nunca a la persona que va a tener que lidiar con el producto– de que comprarlo es la mejor opción.

Trabajo en remoto

Todo el que ha arrancado una empresa se acuerda de los tiempos en los que, estando tres en una oficina, el producto avanzaba como si hubiera 50 personas programando. Y, como el cerebro se empeña en acordarse más de lo bueno que de lo malo, recordamos esos momentos con nostalgia. Pero, aquí viene la mala noticia, aunque elimines el remoto de tu empresa no vas a volver a conseguir esa productividad. Porque no tiene que ver con la presencialidad si no con el momento.

Cuando ya tienes un número de personas en el equipo, trabajar presencialmente no tiene por qué significar un avance significativo con respecto a trabajar en remoto. Pienso que, en una empresa sana, el remoto puede ser igual o más productivo que el presencial. Si tu empresa está mal gestionada y tu cultura peca por su ausencia, volver a la oficina únicamente va a maquillar los problemas, que al final acabarán explotando.

Lógicamente hay tareas, generalmente la fase de ideación, en las que la discusión y compartir un espacio físico puede ser positivo. Pero hay otras muchas en las que es contraproducente. En una oficina es prácticamente imposible realizar trabajo que requiera de concentración. Hay costes de económicos, de salud o de conciliación que son muchísimo más altos que los beneficios. Dejar que tus empleados vivan tranquilos y a gusto es mucho más rentable a largo plazo que poder pasar revista cada día como si gestionases un ejército.

Siempre me ha parecido un atraso tener que figurar para hacer bien un trabajo y me sorprende mucho que empresas que van de ser las más modernas del panorama, en la ciudad que va de ser la más moderna del panorama, se pongan una medalla con la presencialidad como si esta fuera un avance. Incluso me hace pensar que no les importaría deshacerse de parte de sus plantillas sin necesidad de pagar indemnización.

Creo que el remoto es una de las herramientas de contratación más potentes que existen. Nosotros –que somos unos pobrecitos– abrimos una plaza de marketing, con un salario normal y se apuntaron más de 600 candidatos. Es imposible acceder a un pool de talento de ese tamaño siendo una empresa presencial.

Hasta ahora hemos vivido en un sector lleno de gente joven, pero según vamos todos madurando, hay mucha gente que busca más tranquilidad y quiere vivir en entornos menos masificados que las grandes ciudades. Conozco a mucha gente que ha cambiado una gran ciudad por una más pequeña. Y muchos de ellos son perfiles con mucha experiencia. ¿Hay que renunciar a la posibilidad de trabajar con ellos? Si te da igual el talento, pues sí. Si no, quizás debas plantearte el remoto.

Es cierto que en las grandes ciudades hay más talento local, pero cada vez este es más periférico. Se me ocurren decenas de personas con las que me encantaría trabajar que no viven ni en Madrid ni en Barcelona. Y que no se van a mudar ahí nunca y menos con los salarios que se pagan en España.

En resumen

Las estrategias son algo exclusivo de cada caso y copiar las cosas que las empresas cuentan en su blog –o en su podcast– no es la mejor forma de conseguir el mismo éxito que ellas. Hay muchísimos ejemplos de "buenas prácticas" que nunca fueron buenas e incluso de algunas que ni siquiera llegaron a ser prácticas. He escuchado decenas de veces la turra de la gestión de las squads y las tribes en Spotify y jamás se llegaron a implementar con éxito ni en el propio Spotify.

No copies estrategias de gente que está en una posición distinta a la tuya y no funciones por modas o contagios, sobre todo si no entiendes qué subyace detrás de ellas.