¿Tiene sentido despedir al fundador? 5 lecciones de lo sucedido con Bench

Esta semana se ha anunciado el cierre de Bench, un servicio productizado –porque Bench no vendía software– de contabilidad. Había levantado 113 millones de dólares, llevaba operando 12 años y tenía más de 600 empleados. De la financiación comentada, 60 millonazos los había levantado hace solo 3 años. Y ha cerrado de un día para otro, dejando –a 27 de diciembre, buenísima semana ojo– a sus 35.000 clientes bien tirados.

No puedo dejar de señalar la ironía del su post fijado de Twitter que dice “No puedes ignorar tu contabilidad para siempre”. Bueno, tú no pero parece que Bench sí que puede. Bromas aparte, no suelo comentar noticias de actualidad pero este tema me ha traído a la mente varios temas de los que quería escribir así que vamos con ello.

El fundador y antiguo CEO de Bench, ha aprovechado el cierre para ponerse a repartir hostias en las redes sociales. Por lo que cuenta, hace tres años se fue a comer con uno de los miembros del consejo de administración de la empresa y, en lo que él pensaba que iba a ser una comida normal, el tipo le informó de que necesitaban fichar a un “CEO profesional” –supongo que él era un aficionado– para llevar a la compañía “al siguiente nivel”.

Lo del siguiente nivel ya suena a charlatán barato. Lo del CEO profesional suena directamente a insulto. Se ve que los fundadores somos mucho peores CEOs que un tipo con un MBA y fichado por un headhunter. El tipo dice que no era un CEO sencillo de llevar y que no estaba muy de acuerdo con la dirección que quería tomar el consejo de administración de la empresa. Y que por eso decidieron funárselo sin avisarle. Él cogió la puerta, fundó otra empresa y la vendió a Mercury.

Los VCs tiene su negocio, no son operadores

Aunque hayan montado algo en el pasado y se declaren totalmente founder friendly hay que tener claro que los VCs ahora son mucho más parecidos a un banquero que a un fundador de una empresa. Hay empresas para las que son un mal necesario pero para muchas otras son solamente un mal a secas. Primera lección, en muchos casos, los incentivos del fundador y los del VC pueden alejarse muy rápidamente.

No te alegras cuando vas al banco a pedir una hipoteca y el banquero no es tu amigo. Él quiere que pagues la hipoteca y llevarse su comisión. Pues el VC quiere su retorno y su comisión y tampoco es tu amigo. El problema es que, cuando las opiniones divergen, el consejo suele estar más en manos del VC que del fundador. Mark Zuckerberg, por ir a un caso extremo, se protegió paranoicamente y siempre controló el consejo de Meta, en caso contrario cuando le dió por el asunto de la realidad virtual probablemente se lo habrían cargado.

La deuda y el Equity no son iguales

En el caso de Bench hay un matiz importante sobre la ronda de financiación que levantaron en 2021. De los 60 millones, 37 son deuda –un dinero que tienen que devolver, vaya– y esa deuda tiene ciertas coberturas que protegen al que presta el dinero.

Hay ciertas condiciones como mantener unos balances mínimos de efectivo o llegar a ciertos objetivos que pueden hacer que, si se rompen, el que presta la deuda reclame la devolución y que la compañía se quede en suspenso, con sus cuentas congeladas y tenga que cerrar de forma instantánea.

En Bench, uno de los bancos a los que se debía el dinero, obligaron a la paralización de la empresa para minimizar las pérdidas que pudiera haber. Segunda lección, la deuda y el Equity no son lo mismo y si los VCs y los fundadores no siempre están alineados, una empresa de alto riesgo y un banco que quiere cobrar su deuda casi nunca lo están.

El bootstrapper al rescate

Jesse Tinsley, un fundador bootstrapero que creó una empresa de Job posting hace 12 años y que, aparentemente la ha escalado hasta los 200 millones al año, saltó a la palestra un par de días después del abrupto cierre de Bench para comprarla. Ahora es el dueño de Employer.com y Recruiter.com así que no le debe ir demasiado mal.

Ha prometido mantener a todos los empleados actuales y cumplir los contratos con los clientes. Es sorprendente la velocidad del deal porque ha comentado públicamente que no sabía nada sobre la situación de la empresa hasta que esta cerró y que la operación se ha cerrado en un par de días.

Tercera lección: hay negocios que siguen teniendo valor aunque ya no lo tengan para el Venture Capital. Seguramente esta gente intentará estabilizar la compañía en lugar de ir a buscar crecimientos exuberantes y tendrá un negocio rentable que añadir a su portfolio con una buena base de clientes y de facturación.

¿Qué ha pasado cuando se ha reemplazado al CEO?

En muchos casos la compañía crece más que su CEO y este decide hacerse a un lado. Y eso no es malo por sí mismo, siempre que esta transición se realice de forma consensuada. Hay casos de CEOs que han dado un paso atrás para ser reemplazados por un CEO profesional y la cosa ha funcionado muy bien: Eric Schmidt en Google sin ir más lejos.

Pero volviendo al plano terrenal, en startups pequeñas o medianas, es muy difícil reemplazar al fundador en contra de su voluntad. No tiende a funcionar y menos cuando se hace de forma hostil.

En 2018, el fundador de Moz Rand Fishkin publicaba esta maravilla de frase que me he permitido traducir: “En una escala de 0 a 10 en la que 0 sería “despedido y escoltado fuera del edificio por el personal de seguridad” y 10 sería “dimite por voluntad propia y en unos términos maravillosos” mi salida de Moz se podría calificar de un 4.” La junta directiva decidió apartarlo del consejo de administración y poner otro CEO a cargo de la empresa. Moz se vendió 3 años después por unos casi ridículos 67 millones después de haber levantado 30 de financiación.

Un buen contraejemplo lo tenemos en España, con Nacho González Barros abandonando su puesto de CEO en tres empresas que ha fundado. Cuando él ha considerado –consultándolo antes siempre con los principales socios– y haciendo una transición ordenada y, en los tres casos, delegando sus funciones en una persona que ya estaba dentro de la empresa y no en un CEO profesional. En el caso de las dos primeras empresas ya podemos ver resultados de lo que ha pasado y, en ambas, ha habido un crecimiento brutal del MRR.

¿Por qué hay tanta diferencia a la hora de reemplazar un CEO de forma hostil o de forma pacífica? Una empresa, sobre todo si es pequeña, es un grupo de gente que está ahí principalmente porque confía en el fundador. Cuarta lección: si un tercero se carga al CEO directamente, es muy probable que la confianza de todos en quien vayas a poner después se pierda.

¿Qué pasa con mis datos?

Otro buen tema me viene a la cabeza sobre esta operación es el de los datos. ¿Están seguros nuestros datos en un SaaS? ¿Qué pasa si nuestros proveedores cierran? Una de las estrategias defensivas para evitar que los clientes se marchen de los negocios de software es el del vendor locking. Y con el aumento de la generación de datos por parte de una empresa, cada vez es un problema más complejo.

¿Podemos fiarnos de los proveedores de software? ¿Están seguros nuestros datos? ¿Qué pasa si un proveedor muere o borra nuestros datos? En muchos casos nos sentimos muy seguros de que algún proveedor tenga nuestra información y, creo, que es una falsa sensación de seguridad. Si tienes datos cruciales, tienes que ser capaz al menos de extraerlos y guardarlos en otro sitio. Y no es una tarea sencilla.

Hay una aproximación que es la que utiliza Obsidian y que denominan File over app . Que dice algo como que si quieres crear algo digital que vaya a durar debería estar contenido en archivos que tú puedas controlar y en formatos que sean sencillos de recuperar y de leer. Puede ser que sea un elemento algo marketiniano relacionado con el enfoque que tienen en Obsidian pero sin duda da que pensar.

Quinta lección: ¿tendría sentido un servicio que extrajera nuestros datos de todos los SaaS que usamos y nos permitiera guardarlos en otras ubicaciones?