X cosas a tener en cuenta a la hora de crear el presupuesto anual

Enero es un buen mes, quizás un poco tardío, para hacer un presupuesto anual que te permita previsualizar un poco cómo va a funcionar tu año.

Tener un presupuesto es útil para saber qué tal vamos con respecto a lo planificado, descubrir si hay cosas que están peor –o mejor, pero casi siempre peor– de lo que pensábamos y tener un poco una hoja de ruta con la que guiarse.

Por supuesto, es una herramienta inútil si no somos realistas, pensar que nos va a tocar una varita mágica y nuestras ventas se van a multiplicar por ciencia infusa es hacerse trampas al solitario. Si quieres mentirle a alguien para conseguir inversión, aunque no esté bien, puede llegar a tener sentido en el largo plazo. Mentirte a ti mismo no tienen ningún sentido.

Alguien avispado podría decirnos que un presupuesto se compone de dos cosas: ingresos y gastos. Pero hay mucho más en juego en un presupuesto. Empecemos por los ingresos.

Los ingresos: más allá del MRR

Los ingresos son relativamente sencillos, todo va a girar alrededor del famoso MRR. Nosotros, para calcular el presupuesto, trabajamos siempre sobre datos del año anterior. Como tenemos un negocio bastante tranquilo, pensamos que nuestro crecimiento suele estar en la misma línea. Existen cinco posibles movimientos en el MRR:

• Nuevos clientes: autoexplicativo.
• Clientes cancelados: también es obvio.
• Expansiones: cambios de plan que implican que un cliente pague más.
• Contracciones: cambios de plan que implican que un cliente pague menos.
• Clientes reactivados: un cliente que canceló un plan y que ahora ha vuelto.

Seguir estos movimientos es un tostón, especialmente si no tienes una herramienta dedicada a la facturación que vea todos los ingresos unificados. Como esto no es algo sencillo de cambiar, quizás la mejor opción es una herramienta de analítica que te permita agruparlos . Aquí un ejemplo de lo que puede hacer Next Scenario:

Algunas consideraciones para facilitar el presupuesto:

• Siempre que hay un cambio de plan, consideramos que hay una expansión y una contracción, quitándonos de líos de sumas y restas.
• Cuando un cliente deja de pagarnos por motivos distintos a una cancelación manual –una tarjeta de crédito fallida– nosotros lo consideramos cancelado. Si luego ese pago se recupera, será una reactivación. Tener reactivaciones y mantener un histórico de los viejos clientes, hace que los datos de adquisición no se ensucien con, por ejemplo, a los clientes que les falla un medio de pago.
• Para calcular los nuevos clientes, además de utilizar como plantilla el año anterior, calculamos cuánto más vamos a invertir en marketing. Es muy difícil que lo que se invierte de más en marketing se traduzca perfectamente a clientes nuevos. Siempre existe lo que podríamos llamar una erosión de los canales de adquisición, por la que su rentabilidad se reduce con el paso del tiempo. Mi consejo es que si vas a incrementar el gasto en marketing un 30% no infieras que los clientes nuevos van a crecer en proporción, calcula que va a ser menos, por ejemplo un 20%.
• En muchas ocasiones nos centramos en los clientes nuevos y nos olvidamos de otros objetivos más sencillos. Es mucho más fácil retener a un cliente que ya tienes. Es mucho más barato conseguir que un cliente existente aumente su ARPA que conseguir uno nuevo. Estos son buenos objetivos y que, si no los tenemos en cuenta desde el presupuesto, es difícil que dediquemos acciones para realizarlos. La mejor forma es analizar el número de clientes que va a haber en cada uno de los cinco movimientos mensualmente, basándote en el año anterior e intentar que aumenten los positivos y desciendan los negativos. Así conseguirás que tu facturación crezca.
• Una de las métricas que encanta al mundo SaaS últimamente es el NRR –Net Revenue Retention– que básicamente nos indica el porcentaje de facturación que estamos reteniendo de los clientes existentes. ¿Por qué está de moda? Porque nos indica si nuestra base de clientes está en expansión o no, si somos capaces de compensar los clientes que nos van con las expansiones que hacen el resto de clientes nos permitirá crecer mucho, ya que además del crecimiento de expansión, conseguiremos el que nos venga por los clientes nuevos. Lógicamente en muchos casos, sobre todo si no estamos enfocados en un mercado enterprise, nuestro NRR será inferior al 100%, pero no eso no implica que tengamos un problema.
• Si no tienes ingresos más allá del MRR, es un buen momento para plantearte tenerlos. Pensarás que en tu modelo no se pueden tener pero hay muchas formas de conseguirlos: permite a tus clientes pagar para pasarse de plan, vende otros productos alternativos aunque no sean recurrentes –SMS en nuestro caso–, añade fees no recurrentes por servicios –diseño de plantillas– en nuestro caso. Nosotros también tenemos un servicio de limpieza de emails que no existen. Todos estos servicios suponen mucho menos que el servicio principal, pero sumados suponen una buena cifra.

Los gastos

Las partidas de gasto de un SaaS, al menos en nuestro caso van, de mayor a menor de la siguiente forma:

• Empleados: nuestro mayor gasto con diferencia.
• Marketing: en nuestro caso es la segunda partida más importante. Hay gente que dice que no gasta nada en marketing, si es tu caso, estás perdiendo dinero. Casi cualquier forma de adquisición de clientes se puede potenciar invirtiendo.
• Servidores: no suele ser un gasto gigante, en nuestro caso no llega al 5% del presupuesto.
• Otros: cualquier otra cosa que se te ocurra.

En la partida de gastos hay que intentar ser lo más detallado posible para acertar. Sobre todo en las fases más iniciales es muy común que sobrestimemos los ingresos y infravaloremos los gastos. En mi opinión, en las fases iniciales es mejor mirar a final de mes si se sigue ganando dinero que tener un budget muy detallado. Pero en fases avanzadas mi recomendación es que apuntes TODOS los gastos en el presupuesto. Esto es sencillo si partes de un excel con todos tus gastos del año anterior.

• Los gastos en marketing no escalan de la misma forma al principio que después, ya lo hemos comentado antes. Crecer a buen ritmo de forma sostenida sin invertir en marketing es prácticamente imposible. Aunque en tus primeros años consiguieras hacer todo a ritmo de orgánico, va a llegar un momento en el que los clientes van a empezar a cancelar y en el que, además de añadir clientes nuevos, vas a tener que compensar los que pierdes. Mete buen dinero en marketing.
• Sube los salarios a la gente si las cosas van bien. Hay una práctica muy extendida –y perfectamente lícita– en este sector y es cambiar de trabajo cada cierto tiempo para conseguir ganar más dinero. Si te enfada esta técnica tienes una solución fácil: haz que al empleado no le resulte rentable irse. Unos aumentos de sueldo decentes en un negocio que va bien no impactan demasiado en el presupuesto. Y siempre te saldrá más rentable ese aumento para mantener contento a un empleado que tener que contratar a otro, con la incógnita de cómo funcionará, y formarlo.
• Guarda dinero para experimentar. Durante el año se te van a ocurrir cosas que quieres probar y puede que no lo hagas por falta de presupuesto. Guarda un fondo de contingencia en marketing para realizar esas acciones oportunistas que aparecen de la nada.
• Atento si estás ubicado en EEUU porque han hecho un cambio en una ley fiscal y ahora hay que deducirse el coste del desarrollo de producto a lo largo de unos años de amortización en lugar de todo el primer año. Espero que dure poco porque muchísimas empresas pagarían impuestos aún dando pérdidas con este cambio. Más información aquí .

En conjunto

Hay cosas globales a tener en cuenta a la hora de realizar un presupuesto:

• Los beneficios: el famoso EBITDA. Hay negocios en los que es fácil maquillar estas cosas, en el negocio del software no lo es, porque no suele haber stock ni nada parecido. Tus impuestos se pagan sobre los beneficios, al menos en España.
• El crecimiento: generalmente se mide el crecimiento de año en año. Una métrica que se usa para analizar la salud de un negocio es la regla del 40, que dice que entre el porcentaje de crecimiento y el de los beneficios debería sumar un 40%. Por ejemplo un negocio que estuviera creciendo un 20% interanual y con un margen de beneficio del 20% sumaría ese cuarenta. También funciona si, por ejemplo, los beneficios son negativos. Imagina que creces un 60% y tienes un beneficio del -20%, también la cumplirías. Me gusta porque es un cálculo que incluye tanto gastos como ingresos y da un buen índice de equilibrio. Una alternativa para empresas orientadas a la rentabilidad aquí .
• Coste de adquisición del cliente: es fácil calcularlo a partir del presupuesto. Hay que dividir el presupuesto destinado a la captación de clientes entre el número de clientes que vamos a captar y así lo tendremos hecho. Relacionado con el CAC está el Payback Period , que es el tiempo que tardamos en recuperar el coste de adquisición de un cliente. Teóricamente todo lo que ande por debajo de un año son buenas noticias. Nosotros tenemos en torno a 6 meses, que está bastante bastante bien. Teóricamente si vendes una anual pagada por adelantado, puedes costearte un cliente nuevo y tener beneficios.