Cómo matar a una empresa

Hay cientos de miles de artículos sobre cómo hacer crecer una empresa de muchísimas formas distintas. Pero poco se ha escrito sobre cómo destruir una sin acabar en la cárcel por administración desleal. Así que vamos con ello.

Paso 1: Contrata middle managers

Para cada una de las funciones que antes hacían los co-fundadores, hay que contratar un buen manager que tenga ownership de esa función y de todos los procesos que dependan de ella.

Contratar a este tipo de managers es especialmente bueno para la destrucción porque a ellos lo que les gusta es gestionar personas. Es poco probable que quieran mancharse las manos ejecutando por lo que van a pedir muy rápido tener personal por debajo. Además, cuantos más, mejor. Y los van a gestionar muy bien, haciendo muchísimas reuniones con ellos y manteniendo una comunicación súper fluida con todo el mundo. El problema es que ser lacayo de un middle manager, en muchos casos, no colma la ambición de la gente y muchos de los subalternos van a querer ser middle managers a su vez.

Por cada función del CEO vamos a terminar teniendo al menos un par de escalones en la jerarquía. Y, bueno, si nuestra empresa va bien, seguramente que es un coste que podemos asumir. Pero el problema es que nos vamos a juntar con un grupo de gente encargándose de cosas cada vez menos importantes y, que para demostrar que trabajan, necesitan reunirse con otra gente. Y aquí viene el verdadero daño. Porque empezarán a querer reunirse con la gente que realmente está haciendo el trabajo en la empresa. Y existen dos opciones: o se adaptan a que su trabajo se convierta en una reunión continua –con el consecuente desplome de su productividad– o se hartan y se van.

Es muy importante que estos managers no sean una persona de la empresa que ya haya demostrado su talento, no vaya a ser que el plan de quebrar la compañía salga mal. Además, los que de verdad trabajan es mejor que sigan haciendo sus cosas, para qué vamos a promocionarlos y darles importancia. Encima normalmente son más raros y menos simpáticos que estos chavales que traemos de Comillas. Y tienen peor pelo.

Paso 2: subcontratar a fuego

Como hemos convertido a nuestra unidad productiva en zombies reunidos continuamente, ¿quién se va a manchar las manos ahora? Pues, probablemente, nadie. Porque es que lo de sacar trabajo está un poco demodé. Entonces, ¿qué sucede en este tipo de empresas? Dos opciones:

1) Se lo comen los juniors a los que, como ya nos estamos gastando mucha pasta en todo el managereo, pagamos una miseria. Esto va a provocar dos cosas: la ejecución va a ser mejorable, porque un junior, en muchos casos, necesita ayuda ejecutando. El conocimiento interno de la compañía se va a marchar rápido porque el junior va a pirarse a otro sitio donde le paguen más. Y ya sabemos que una frase de manager con dos cojonazos es la de que “nadie es insustituible”.

2) Se subcontrata. Y subcontratar a veces está bien pero, claro, hay que subcontratar intentando pagar a alguien que sepa más que tú de un tema y dejándolo ejecutar. Pero claro, nuestros managers aman reunirse e intervenir en los procesos, porque para algo cobran. En el mejor de los casos contratarán unos buenos consultores a los que no dejarán trabajar bien. En el peor de los casos contratarán a unos malos, que para eso hacen lo que puede hacer un junior.

Paso 3: darle poder a los departamentos no productivos

Una empresa se divide entre los que traen el dinero y los que se lo gastan. Obviamente todos los departamentos tienen un coste pero no todos traen dinero. Por lo general, cuando somos pequeños y ágiles, los departamentos importantes son los departamentos productivos. Producto, marketing, ventas.

Pero cuando empezamos a crecer, hay departamentos que crecen exponencialmente y empiezan a coger mucho poder y a ser muy transversales. No voy a nombrar a ninguno para no herir sensibilidades (se que es cobarde por mi parte, pero es un recurso muy humano al fin y al cabo).

Son departamentos que se crean, por ejemplo, porque pagar al que nos hace las nóminas es más caro que tener alguien in-house y terminan teniendo 20 personas, organizando team buildings –cutres, eso sí, que tampoco somos Silicon Valley– y haciendo que el calendario de cualquiera en la empresa tenga más reuniones que horas de trabajo. Porque esta gente necesita sentirse importante y, ¿qué hay más importante que reunirse con media empresa? ¿Por qué no empezamos a hacer proyectos grandilocuentes que signifiquen que cualquiera con un mínimo de ownership en la compañía se pase unas cuantas semanas rellenando excels? ¿Qué podría ir mal?

Las nóminas las hace una empresa externa, que eso es trabajo de juniors. Eso sí, la más cara que encontremos.

Paso 4: los incentivos

Como en algo hay que echar el tiempo que no consiste en reunirse, asegúrate de crear unos incentivos complicados para todo el mundo. Que nadie entienda muy bien qué tiene que hacer para conseguir su bonus y, en la medida de lo posible, que sean todos distintos para que no haya un objetivo común por el que remar.

Los incentivos los puede cargar el diablo y, si van alineados al dinero que está produciendo la empresa, alguien puede empezar a pensar que hay departamentos que no contribuyen a generar pasta. Cuidado con eso, que puede que nos dé la tentación de poner objetivos que tenga que ver con ganar dinero en lugar de con crear valor añadido. Y, como ya sabréis, ganar dinero es de pobres.

Además, puedes acelerar un poco la destrucción si ligas los ascensos de categoría de los managers con el número de gente que tienen por debajo, para así darles un empujoncito en sus ansias de contratación.

Paso 5: ESG

No voy a decir nada más. Solamente ESG. Si no sabes lo que es, quizás tu negocio aún pueda funcionar.

Paso 6: los consultores “buenos buenos”

Con nuestros ICs más valiosos reunidos o huidos, con un montón de juniors haciendo nuestro trabajo relevante y con tantos managers que ya no sabemos ni a quién pedirle cuentas por algo, comienza la tormenta perfecta.

Nadie tiene ownership sobre nada y los departamentos productivos cada vez más fuera del foco y con cada vez un porcentaje menor del presupuesto, las cosas empiezan a ir regular. Aquí viene cuando se contrata a los consultores buenos de verdad: los que te dicen que tienes que hacer para salir de la mierda.

Empiezas a crear productos sin sentido, empiezas a añadir funcionalidades estúpidas. Sube los precios pero sin decirlo, que la gente se enfada. Mejor hazles algún truco para subirlos sin explicitarlo que así, además de enfadarse, se sienten gilipollas.

Te dicen que te vayas más arriba en el mercado, haz upmarket: el IBEX 35, el Fortune 500 y tú, Manolo, acabas intentando competir con un bicho del tamaño de Salesforce con un montón de becarios en México intentando vender por teléfono, porque no puedes pagarlos ni en España.

Paso 7: el hoyo

Si la cosa va medio bien, vendes el cotarro o levantas una buena ronda y consigues que la rueda siga girando unos añitos. Si la cosa va mal, quiebras como un campeón. Y nadie te podría echar la culpa porque, cualquiera con un MBA habría hecho lo mismo que tú. Has seguido el manual corporativo, has hecho lo que haría el del libro de moda en ese momento. El asesinato perfecto.