Aprendizajes sobre adquisiciones

Después de pasar varias –en concreto, tres– por procesos de adquisiciones hemos aprendido algunas cosas. La última ha sido la más grande y más aparatosa pero quizás también la más sencilla porque muchas cosas no dependían tanto de nosotros. Algunos pensamientos random sobre adquisiciones:

• Cada deal es diferente y los benchmarks y múltiplos dependen mucho del tipo de empresa y, sobre todo, del comprador. Esas matemáticas ficción de que si tienes un SaaS que factura 2000€ al mes lo puedes vender por 150k en microacquire son directamente mentira.
• El dinero es importante pero los términos también son importantes. Son contratos gigantes y llenos de cláusulas pero es importante saber qué va a pasar contigo después de una adquisición. Si tienes un earnout –vas a cobrar una parte pasados unos años– es importante que tengas bastante control de la compañía.
• Siguiendo con este tema: los bonus, earnouts y demás beneficios hay que intentar que en su mayoría son cosas que dependan de nuestro control. Yo he visto casos de cerca de gente que ha cobrado menos de la mitad de lo que iba a cobrar por no ser cuidadoso con esto. Tenemos que pensar que hay buena fe por ambas partes, pero hay que protegerse lo máximo posible.
• No todo es controlable ni se puede reflejar en un contrato. En una adquisición tiene que existir también una relación de confianza que funcione en las dos direcciones.
• Nosotros no hemos trabajado con inversores por lo que no puedo hablar mucho sobre ello pero sí hemos lidiado con un socio hostil –es una historia muy larga– que se unió posteriormente en nuestra primera empresa. Mi recomendación es que para evitar situaciones muy desagradables firméis un pacto de socios claro. Cláusulas básicas: dedicación, tag along, drag along y todas las posibilidades cuando alguien abandona el día a día.
• Yo tengo la suerte de decir que cuando monte una nueva empresa, lo querré hacer con los mismos que han sido mis socios en Acumbamail. Me cuesta ver que buscar cofundadores técnicos de forma un poco artificial pueda funcionar. La relación de socios es muy compleja y, sobre todo, si compartes el poder de la toma de decisiones. Hay gente que te puede caer muy bien y que nunca va a funcionar. Juntarte con alguien que te cae mal seguramente también saldrá mal. Son equilibrios complicados.
• Si eres fundador y tienes funciones ejecutivas, vas a ser una importante del trato aunque estés diluido. En muchos casos la dilución y el porcentaje es mucho menos importante de lo que se piensa. Por lo general, las empresas pequeñas y medianas son bastante personalistas y, por ello, los compradores te van a retener. Es muy difícil vender y salir al momento, así que cuenta con unos años dentro.
• Quizás la primera venta de Acumba la hicimos demasiado pronto. Honestamente, nosotros no venimos de familias ricas y esa compra era dar un salto importante y asegurarnos muchos años de trabajo en sueldo. Creo que arrepentirse por decisiones pasadas tiene poco sentido y, por suerte, nosotros seguimos trabajando desde dentro y hemos conseguido obtener más valor del que pensábamos de vuelta.
• Para que alguien compre una empresa, tiene que haber compradores. Es muy distinto conseguir inversión a conseguir una adquisición. Y, sobre todo, es difícil conseguir un buen comprador para la empresa. Lógicamente en las adquisiciones los fundadores suelen escapar bien, pero en muchísimos casos las empresas terminan mal.
• Si quieres que tu empresa siga existiendo después, debes elegir al comprador adecuado. Por lo general, si te compra tu competencia directa es para quedarse a tus clientes y, con suerte, a algunos de tus empleados. En cambio, si consigues un comprador cuya oferta sea complementaria a la tuya, conseguirás que la empresa crezca y aumente el valor. Tus compañeros de trabajo seguirán siendo importantes y tendrás muchas más posibilidades de seguir generando valor para ti y para ellos.
• Que alguien quiera trabajar en tu equipo es un privilegio y no al revés. Para nosotros lo más importante siempre ha sido el equipo. Siempre hemos intentado ser justos con ellos, pagarles lo máximo posible y tratarlos de la mejor forma. Creo que nadie que haya trabajado con nosotros se puede quejar de que haya tenido una experiencia desagradable o de que se le haya tratado mal. Lo mismo hemos intentado cuando hemos negociado: vender a empresas que quieren el producto y el equipo y no simplemente los clientes.
• Nosotros nunca nos hemos enfocado en conseguir un comprador. Simplemente queríamos que nuestra empresa facturase más de lo que gastaba mes a mes. Lo hemos conseguido desde el principio, muchos meses a costa de cobrar cero, lógicamente. Acumba en diez años nunca ha tenido un mes en negativo. Seguramente no sea la mejor forma y se pueda invertir mucho más de lo que hemos hecho nosotros.
• Lógicamente hay mucha gente que construye una empresa para venderla a su competencia, con un comprador claro en mente desde el principio, asumiendo que el fin de la empresa es ser integrada y cerrada. Todo el respeto para esa gente. Es un camino lícito aunque a mí no me encante. Yo prefiero construir una empresa para vender a mis clientes y a partir de ahí lo que venga, vendrá.
• Desde mi punto de vista, modificar la cultura de una empresa es muy complicado. Crear cultura de forma artificial es prácticamente imposible. Las empresas de un tamaño pequeño y mediano funcionan porque un grupo de gente interactúa de una determinada manera y esta manera es su cultura. Mi consejo para compradores desde el otro lado: la cultura de una empresa es parte de su valor, déjala en paz.
• Nosotros fuimos comprados por una startup que, de repente, quería convertirse en un corporate y, en todo ese cambio, se crearon muchísimas sobrecargas de trabajo –reuniones, planes, tareas– que nunca tuvieron sentido. Esto hizo que hubiera desalineamiento entre la creación de valor real y la creación de valor superfluo.
• Para mí, en los corporates suele trabajar demasiada gente como para que todo el mundo tenga un trabajo importante de verdad. Si te compra una empresa gigante, prepárate para entrar en un bucle de cosas que, si eres una persona a la que le gusta ejecutar, no vas a disfrutar en absoluto.
• Seguramente hay mucha gente que disfrute a la hora de pertenecer a una gran empresa, pero no es mi caso y tampoco es donde creo que puedo aportar más valor. Nunca me ha interesado escalar, siempre me ha interesado construir.