Por qué lo petan los equipos pequeños

Todos conocemos equipos pequeños que han hecho cosas brutales. El equipo de WhatsApp eran 50 personas cuando vendieron a Meta por 20B. Cursor (100M ARR), Bolt (20M ARR) o Lovable (10M ARR) ha desarrollado sus productos con menos de 20 personas.

También hay ejemplos en el extremo opuesto, esta semana hemos visto que DocuSign (700M de revenue) va a despedir aproximadamente al 15% de su plantilla de casi 7000 personas.

Hablemos de por qué funcionan los equipos pequeños y por qué luego crecen hasta convertir las empresas en poco escalables.

Un equipo pequeño no puede dividir la responsabilidad

En un equipo pequeño, todo el mundo es consciente de qué cosas son su responsabilidad. No hay posibilidad de escurrir el bulto y dejarle el muerto a otra persona. O haces lo que te toca o estás fuera. No hay más vuelta de hoja.

Cuando una empresa empieza a crecer, las responsabilidades empiezan a dividirse. Sobre todo cuando comienzan las jerarquías. Delegar es bueno, pero cuando hay cuatro niveles de delegación, nadie es responsable de nada.

Hay un concepto llamado el efecto Ringelmann que habla de la tendencia de la gente a ser menos productiva cuanto más numeroso es el grupo al que pertenencen. Hay muchísima literatura acerca de cómo aplicar evitar esto en equipos grandes y la conclusión suele ser dividir el equipo en equipos más pequeños. Todos conocemos la historia de las dos pizzas de Jeff Bezos.

El ego es el principal creador de equipos grandes

Siempre ha sido una métrica de la que estar orgulloso –ya somos un equipazo de 100 personas– pero casi nunca es lo mejor para el negocio. Y, más de los fundadores o los CEOs, el ego que realmente hace que los equipos se expandan sin control es el de los empleados.

Cuando los empleados empiezan a ver como premio dirigir a otros empleados es cuando las empresas empiezan a dejar de escalar. Primero, solemos premiar a los mejores empleados poniéndoles a gente a su cargo. Eso hace que los apartemos del trabajo que hacen bien y comiencen a dedicarse a la gestión de personas que hacen el trabajo peor que ellos. Sustituimos a un gran trabajador por tres mediocres, que nos cuestan más que el primero y que producen menos.

Mención aparte merece la contratación de middle managers. Porque peor aún que promocionar a un buen trabajador a manager, es contratar directamente a un manager profesional. La justificación de un manager para hacer su trabajo está en un sitio: las reuniones. Y esas son la muerte de la productividad.

Linear, una herramienta que está creciendo como la espuma y que encanta a los IC –individual contributors o personas que hacen el trabajo– tiene una norma: si hay alguna petición para desarrollar una funcionalidad que haga más fácil la vida de los middle managers y más difícil la de los ejecutores, dicen que no.

Esto tiene toda la lógica del mundo cuando te lo dicen pero, si miramos a los entornos empresariales habituales, la adaptación en muchísimos casos es la inversa. La burocracia de reuniones, metodologías, documentación o tonterías pensadas desde recursos humanos acaban teniendo prioridad por encima del trabajo en sí.

Las reuniones son un síntoma, no un problema

Cuando los mejores miembros de un equipo pasan el día de reunión en reunión, tenemos un problema. Lo podríamos llamar el metatrabajo: hablar del trabajo durante horas sin que nadie trabaje.

Es súper común en corporates: un montón de personas se dedican a charlar sobre qué hay que hacer, cómo hay que hacerlo, cómo se está haciendo y, luego, se contratan a una cárnica que nos presta a unos trabajadores que son los que trabajan. El know how desaparece la empresas, las habilidades de ejecución también y el talento se esfuma porque la gente no quiere currar para la cárnica si no para una empresa guapa.

En las startups no sucede tan descaradamente pero, en cuanto se coge cierto tamaño, las reuniones son un lugar habitual de los empleados con más peso. Y, si hay algo que no escala, es la comunicación síncrona. Las reuniones periódicas en las que no se dice nada, los “nos juntamos para ver cómo vamos” o los “ponemos una reunión de seguimiento en un mes” matan la productividad y la felicidad de los que se dedican a ejecutar.

Shopify una vez al año, en algún momento aleatorio, borra todas las reuniones recurrentes que tienen más de dos personas y fuerza un periodo de dos semanas tras el borrado en el que no está permitido crear reuniones recurrentes. Con esto consiguen evitar que las reuniones que “se hacen por hacer” se vuelvan a crear por inercia. Así han conseguido liberar muchísimo tiempo de la gente que hace cosas para que lo dediquen a hacer cosas.

Un nuevo empleado no siempre aumenta la productividad

Más personas significan más comunicación y más burocracia. Formar a un nuevo empleado también supone recursos y, cuantos más empleados hay en una empresa, más rotación existe y más posibilidades de tener que estar formando continuamente.

Además, la delegación siempre lleva a darle más vueltas a las cosas. Cuando un tercero que trabaja para ti hace una tarea y muestra el resultado, en muchas ocasiones, se tiende a ofrecer un feedback que hace que la tarea reciba más iteraciones. Esas iteraciones no se habrían producido sin ese feedback y la tarea se habría terminado mucho antes. En la mayoría de los casos resultado será mejor pero no lo suficiente para justificar tantas iteraciones.

Si tenemos pocos recursos, intentaremos destinarlos a las tareas importantes. La selección natural hace que las cosas intrascendentes desaparezcan. Según va creciendo el equipo, realizaremos más y más tareas, perdiendo la capacidad de saber elegir cuáles son las cosas que realmente mueven la aguja.

La motivación es más fácil en equipos pequeños

En un grupo pequeño, la cercanía al equipo gestor y la relevancia de las tareas realizadas hace que la motivación del trabajador sea intrínseca. Como no hay espacio para hacer tareas que no sean importantes, todo el trabajo que realiza todo el mundo es importante y hay pocas cosas que haga que una persona sea feliz como la motivación.

Pero, como ya hemos comentado antes, cuando los equipos crecen esta motivación pasa a ser extrínseca. Por eso los equipos grandes tienen que contratar a gente que actúa como cheerleaders y que siempre andan recordando lo bien que se trabaja y lo importante que es la labor de la empresa, en muchos casos de forma bastante ridícula.