Estamos presenciando la gran escabechina en la industria del software. Decenas de miles de empleados están siendo despedidos de compañías que, aparentemente, están funcionando bastante bien.

En la mayoría de los casos, el motivo es que se han sobredimensionado los equipos. El alegato general es que, durante la pandemia, hubo un avance brutal del mercado digital y se realizaron estimaciones demasiado optimistas que ahora se están pagando.

Creo que crecer por crecer en número de personas es un error, probablemente heredado de la cultura VC. El crecimiento masivo es desordenado y genera ineficiencias y duplicidades. Hay empresas que su afán por crecer olvidan que cuando se contrata a alguien están, probablemente, provocando un cambio importante en su vida. Y hay que ser prudente con esto.

¿Tiene sentido crear estos equipos de miles de personas para las empresas tecnológicas de producto? Como todo, tiene sus ventajas y sus inconvenientes.

Ventajas

Si puedes contratar a saco es porque o bien tienes un negocio sostenible y que es capaz de mantener a un equipo grande o bien tienes la financiación suficiente. Tener pasta en el banco siempre es positivo.

Reduces riesgos, cuantos más perfiles tengas disponibles en tu empresa, menos te impactará la rotación cuando alguien decida marcharse. Habrá menos silos de conocimiento y dependerás menos de las personas y más de los equipos.

En un mercado en el que, por el momento, hay más demanda de trabajadores que de oferta, ser capaz de atraer talento es una muestra de potencial e impacto. Si eres capaz de llevarte a los mejores con tanta competencia es, posiblemente, porque algo estás haciendo bien.

Inconvenientes

Para mí siempre ha sido un red flag de manual cuando alguien cita el número de personas de su equipo como una métrica de crecimiento.

Lógicamente, si vendes servicios, cuanta más gente tengas en nómina mejor, tu negocio es vender horas/persona así que si puedes pagar a muchas personas suponemos que vendes un montón de horas y estás creciendo a saco.

Pero, si vendes un producto digital, sobre todo en el caso del software es muy probable que a base de añadir personas a tu equipo, únicamente estés intentando tapar ineficiencias en tus procesos.

Un clásico en el mundo del software es la necesidad de un equipo grande de comerciales para vender. Es aceptable que el software orientado a enterprise tenga un gran equipo de ventas, pero esto también sucede en productos orientados a negocios pequeños o medianos. Y suele ser porque no se es capaz de vender por problemas de conversión y de activación que, en lugar de ser solucionados, se solventan añadiendo a una persona que ayude al usuario a avanzar en los procesos.

Otro motivo que se esgrime es que se necesita mucho equipo técnico para desarrollar muchas funcionalidades. Quizás el problema es querer tener muchas funcionalidades antes de saber qué se está vendiendo y pensar que con eso se va a ganar más pasta. Aquí se está intentando tapar un problema claro de gestión del producto con la creación de funcionalidades a lo loco.

Para mí, el mayor problema de el crecimiento sin control es la falta de liderazgos y responsabilidades. Cuando una empresa empieza a crecer y se empiezan a formar equipos con managers intermedios aparecen los egos. Se empieza a crear una capa de gestión que, en algunos casos, no aporta mucho más que burocracia y reuniones. Y todos ellos quieren tener más gente a su cargo, por lo que se crean necesidades que en muchos casos son artificiales y que responden a sus propios egos. Incentivos que ligan los rangos salariales a la gente que se está dirigiendo no ayudan a mejorar estos comportamientos. Hay equipos que abandonan el core del producto y, lo que es peor, lo entorpecen entreteniendo con su burocracia.

Ser pequeño a propósito

En el mundo del software hay muchísimos ejemplos de equipos que son o han sido muy pequeños a propósito. El ejemplo canónico es el de WhatsApp, que gestionaba cientos de millones de usuarios y billones de mensajes diarios con un equipo de 55 personas.

Pero hay historias más actuales, Linear, uno de los SaaS más de moda, únicamente tiene 28 empleados. Notion alcanzó los 2B de valoración con menos de 40 empleados. Replit tiene una valoración de 800M con 75 empleados. Equipos pequeños y enfocados en el desarrollo de un producto. Sin necesidad de mandos intermedio e iterando productos rápidamente.

Otro buen ejemplo es la comparativa entre Adyen y Stripe. Ambos procesadores de pagos trasaccionan una cantidad muy similar pero Adyen ha levantado un 10% del dinero que ha conseguido Stripe y su plantilla es un tercio que la de Stripe. Stripe ha tenido que despedir a un 14% de su plantilla probablemente por esa necesidad de intentar crecer tan rápidamente.

Hay que intentar romper con la creencia de que el número de empleados es equivalente a mayor éxito. Porque hay ocasiones en las que dejar de ser pequeño, acaba matándote. Sketch era (y es) una de las aplicaciones para Mac que más ha facturado, levantó pasta por valor de 20M$ y hace poco despidió a un porcentaje relevante de su plantilla. Quizás su camino habría sido diferente el camino si, en lugar de intentar competir con un monstruo mejor financiado y más generalista como Figma si hubiera sido consciente de su nicho y se hubiera especializado en él en lugar de en crecer.

En resumen

Hay, como en todo en la vida, ventajas e inconvenientes de crear un equipo grande. Creo que para crear producto, hay más inconvenientes que ventajas. Por otro lado, tenemos que tener claro que hay distintas formas de tener éxito y quizás deberíamos empezar a desvincular el éxito de la clásica definición de unicornio, con miles de empleados. Hay que abrir más el abanico y ver que hay empresas más pequeñas y bien gestionadas que nunca llegarán a ese nivel pero se expondrán a muchos menos riesgos por el camino.

En muchas ocasiones, el mensaje es que si no vas a por todo te falta ambición y es totalmente heredado de la mentalidad VC. Lógicamente si tienes un fondo de inversión tienes que buscar a gente que busque crear unicornios. Pero no todo el que no los crea es menos válido. No todas las personas valen para el crecimiento desmesurado. No todos los negocios pueden crecer desmesuradamente. Y ser consciente de eso es sano para todos: empresarios y empleados.

El problema es que la tentación de crear algo realmente grande aparece en muchas ocasiones. Y más en un mercado alcista como el que hemos tenido, en el que prácticamente los inversores tenían que pelearse por las empresas en lugar de al revés. Pero hay que tener en cuenta que entrar en la carrera del crecimiento disparado solamente puede acabar de dos maneras: exitazo o hundimiento. Y, a pesar de que todos oímos muchos casos de éxito gracias al sesgo del superviviente, la mayoría de las veces es la segunda.